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第一章 管人从树立威信入手 二（第3页）

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别!

纵容下属，自食其果

纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑。尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力；但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是领导工作之大忌。

作为一个领导或主管，我们提倡你对下属多宽容，少苛不责；但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地!某位充满自信的上司曾经说过：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但是，我向他的下属探问情况时，他们却异口同声地回答我：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当锣嗦!”

“叱责”，是上司对下属的行为。单以此观点而言，可说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不!不!你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此类型的下属，你必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是你不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。

有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之天天。应付如此狡猾的下属，你必须严厉地叱责他。假如你对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。

对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，你必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指正并令其立即改善。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解。你可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，你必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拚命一搏的干劲才行。

完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了!即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路。就算是与你有深仇大恨的敌人，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留。否则不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。

也有上司过分相信下属的借口，并表现太过亲切。你并不需要过分地为下属设想，缜密地思考下属的借口，设身处地为下属着想也可算是你的一项修行。你必须亲身力行才会有所助益。

有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰。相信这帖药方将会发挥很大的疗效。

谋事不难：

要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分。

切忌过分关怀

过分关怀就是娇纵。娇纵下属的直接后果是，你的下属因此不愿再听从你的指挥、游离于你的视线之外。产生这样的下属，正是由于你的领导工作不力。身为领导不可娇纵下属——这是一项原则。

最重要的是，你要以平等之心对待下属，并且倾听他的意见，如此对双方都有好处。教导下属是单向的，上司只能一味地付出。因此，你必须吸收对方的知识才能更进步。一个轻视下属才识、能力的上司，无论实际年龄多少，都已是迈人老化的第一期了。你要改变观念，他们一定拥有人所欠缺的某些东西。

前面谈到现代是一个不注意礼节的时代。即使我们努力使古时候的“礼节”复活，也毫无意义。专职和业余早已混淆不清。你刻意去区分它，也无法得到共鸣。一味地钻牛角尖，可能失去很多汲取新知的机会。你应当觉悟当代社会中存在的无礼节的含糊状态，而此“含糊”正是所谓的“真实”。

什么是正确的，而什么又是错误的呢?以前，若商品的说明不充分，即有可能丧失顾客的信赖。现在则不同，可能因为说明的不充分，反而引起消费者的好奇心，进而购买此项商品。以前，被叱责’‘不用功”而被禁止玩耍的小孩，如今可能被认为是“聪明的小孩，要疼爱他”。说错台词的演员在以前必须向众人道歉，如今的演艺人员却有可能自傲地说：“大家都可以接受我临时编的台词厂

这就是现今的社会，是个难以区分是非的时代。这正是一个大好的机会，由于现今一切事物的价值观非常混淆不清，即使你犯错亦不至于受到指责。有各式各样为人所接受的方式。因此，对于一些琐事最好不要太过在意。即使年轻职员的意见毫无道理，也必须认真倾听。你不需回避或觉得可耻，说不定下属的想法比一般常识更优越。

谋事不难：

关心下属而不是纵容下属，其间的界限作为一个领导必须心中有数，不可逾越。

别怕杀鸡给猴看

如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢?不妨杀鸡给猴看。

有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌!如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气。然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。同事们一定会对此议论纷纷，认为经理不懂得什么是责任。者为经理一旦采取温和的做法，那下回令一个下属失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。

在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“杀一儆百”。其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合姒。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。例如某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。

只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。

例如，有时此类型的上司亦必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。

谋事不难：

该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。