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7 授权的原则与方法（第2页）

要因事择人，视力授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。

4．适当原则

委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到管理者不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，管理者授予自己的工作是该层次比较重要的工作，这样下属才会因为管理者看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。

5．动态原则

授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有：单项授权，即把解决某一特定问题的权力授于某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。

6．明责原则

这是一条十分关键的原则。管理者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。

7．适度原则

授权要适度，授权太少会造成管理者工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。

8．关系原则

管理者授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。

9．激励原则

管理者在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。

10．分类原则

为方便授权，提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别、软硬分设工作机构，进行分类授权。

在授权过程中，除了要注意上面的原则外，还要注意防止出现下面三种情况。

一是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些管理者不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，管理者就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，管理者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。

二是又授又不授。所谓又授又不授，是指管理者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。

三是越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间管理者层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层管理者不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。

授权是一种重要的管理者艺术，是分层管理的需要，适当授权对管理者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的管理者，无不精于授权。

综上所述，分权有许多优点。正如孟子说：“人有不为也，而后可以有为。”经理人把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高管理者的经营者，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。