笔趣阁

第三节 墙内开花墙外香（第2页）

为了更有效的开店，公司总部设置了RFC部门。所谓RFC，就是负责店铺开发的征募人员（RecruitFieldselor）。RFC有两种：一种是征募顾问，一种是开发人员。征募顾问负责访问已有的店铺，如果有条件相符的就努力说服其加盟7—Eleven。开发人员则负责寻找开直营店所需的物品、建筑物等，例如拜访不动产业主、地理条件良好的土地所有者等。

值得一提的是，日本约克7公司总部开店时，也摒弃了以前采取零散设店的方式，改为采取地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区内以密集开店的方式，以形成压倒性的优势，进而取得规模效益。

一般来说，有两个基本步骤：

首先，当总部确定在某地开店后，总部的征募顾问开始寻找合适的零售店，

其次便展开说服加盟工作。为了顺利推广便利店模式，公司总部将全国划分为6个区域，设区域经理6名，其下设置征募顾问，每名征募顾问配备大量的现场咨询员。征募顾问都有自己负责的业务区域，如果发现有符合加盟条件的零售店后，就负责说服店主加盟。

征募顾问负责的区域是固定的，通常一个县会分配3位人员，当然也会根据县的特殊情况增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，但是往往会有个目标数字。每年3月是公司新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪一区要有几家店等等。以前一个RFC一年可以招募7、8家店加盟，到后来大约在6家左右。RFC的上司在他们提交年度目标后，将它与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后再指示各RFC应该招募多少店铺加盟。

当然除了RFC到商店邀约加盟外，也有不少有加盟意愿的人主动打电话来询问。总部的征募部门每天都可以接到三、四个询问的电话。

而公司也主动出击，在报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告往往会前来接洽，还有一些加盟者是通过往来客户或加盟店店主介绍来的。

当店主有意成为加盟店后，其店址还必须接受总部详尽评估调查，包括商店的地理位置、房产状况、资产状况、店主的素质等多项内容。

总部的建筑设计人员也积极跟进，进行现场调查，根据门店现有的装潢和设备，判断改造为7—Eleven便利商店的投资预算。

当双方签订加盟合约后，总部便立即着手商店的装修事项，装修费用由店主承担，但总部会提供长达15年的银行贷款担保。门店装修期间，总部会对店主进行培训，培训内容包括掌握PＯS系统的使用方法、接待顾客的技术、商店运营的技巧等等。

首先会让店主在约克7公司训练中心接受为期5天的课堂学习，以了解7—Eleven系统和方便店营运的基本原理；

然后会让店主到约克7公司遍布全国的训练店进行为期5天的实习演练，每2—4名店主配备1名有丰富经验的营运督导员。此外，总部还将应店主要求，为提高店员、临时工对商店营运的能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，对员工和临时工集中进行短期的基础训练。

这些得力举措无一不满足潜在加盟的小零售商的心理，使得众多小零售商打消了其种种顾虑。于是，7—Eleven以令人瞠目结舌的速度不断进行疯狂的扩张，在日本经常会出现一个个城市成社区建制的市场的沦为7—Eleven的领地的现象。

1976年本土总店数达到199家，营业额达到174亿日元；

1977年本土总店数达到375家，营业额达到398亿日元；

1978年1月，约克7公司也正式更名为日本7—Eleven；当年本土总店数达到591家，营业额达到725亿日元；

1979年本土总店数达到801家，营业额达到1098亿日元，当年也实现了公司股票在东京证券交易所挂牌上市。

1991年以高达24。4%的利润率位居日本零售业之首。

7—Eleven的商业模式在日本得到了奇迹般的发展。1991年，7—Eleven总部美国南方公司在炼油、不动产方面营运失利，发生了严重的财务危机，在向联邦政府破产法院提出破产申请的同时，要求日本7—Eleven给予支持，这使得日本7—Eleven浮出水面。最终在1991年3月，日本7—Eleven与其母公司伊藤洋华堂公司分别以49%和21%的出资比例，以增发新股和公司债券的方式交换垃圾债券，完成了总价值4。3亿美元的收购交易。日本7—Eleven进行重建美国7—Eleven工作，并开始在全球范围内的强力扩张，

一个昔年还拜美国7—Eleven为师学艺、诞生不足20年的地区连锁便利商店能一口吃掉世界连锁便利商店之父，这种惊人的速度是让业界震惊的，也是始料未及的。但其在收购美国南方公司后，迅速扩张，成为全球第一连锁便利商店，更是出乎所有人意料。