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成功必备的习惯七 明确目标（第5页）

因此，在销售公司里，大约20％的推销员带回来80％的新生意。在一项讨论会里，20％的人通常发表80％的谈话。在一家公司里，20％的人请假占总请假日数的80％。在一间教室里，20％的学生利用了教师80％的时间。这项定律可以运用在各种不计其数的生活里。

巴莱多原则也极有助于应付一长列有待完成的工作。面对着一长列工作，看起来常常是不可能一一完成，我们难免心存畏惧，于是大多数的人在还没有做之前就感到泄气，或者先做最容易的，把最困难的留到最后，结果永远办不到最难办的事情。但是如果我们知道只要做到表中二、三项，就可以获得最大的好处，那就会对我们大有帮助。因此，列出这二、三项，各花上一段时间集中心力把它们完成。不要因为没有把表中所有工作全部完成而感到不舒服。如果你所决定的优先次序是正确的，那么最大的好处，已经由你所选择去做的二、三项中获得。

因此，当你面临很多工作，而不知如何着手时，就应该记着巴莱多原则。你要问你自己哪些事项是真正重要的，就不会偏离首要工作而去做次要工作。

4．为工作制定优先次序

订定工作优先次序有两个途径：根据紧急性或根据重要性。

大多数的人是根据紧急性，所以他们会花很多时间去救火而不着手一项计划，直到期限临头才手忙脚乱。

如果你是根据紧急性来定优先次序，可能会分为三类：

①必须今天做好。

②应该在今天做好。

③应该在某个时间做好，但是还不急。

假定你准备两个月内完成一项工作。明显的，你不会把这件工作列为第一类，因为还有两个月的期限。你可能会列入第二类，但也可能不会，因为还不太急迫。大多数的人会把它列在第三类，直到期限迫近才着手。这时，你会发现很难找到专家来帮忙，而不能把这件工作做到你想要的详尽程度。你在心里责备自己，并且说下次一定要早点完成。但你还是不会，因为到时候你会以同样的理由，把工作拖延到期限的最后几天。

我偏好根据重要性来定优先次序，而以紧急性作为次要但也是重要的考虑因素。这需要拿出你的待办工作表，首先，从“这件工作是不是清楚地有助于达到我一生的目标或短程目标”这个问题，来检视某一项工作。如果是，就在上面打一个记号，然后按照你要去做的先后次序标上数字，标先后次序的时候要考虑两个因素：紧急性和时间效益率。

“先做重要事情”这项原则也有例外，你会发现不要在一天的开始做最重要的事情，而另分配一段时间，集中精神去做会更好。

在你把标有记号的工作项目编了优先次序之后，也同样的把比较不重要的事项编上优先次序，然后就努力按照次序去做。你已经有了一个比赛计划了，你一天的“产量”将会比你做完了一件工作之后，再停下来为要做的事定优先次序要多得多。

老式的“效率专家”的时代早已经过去了。今天管理专家从“效力”来着想，而效力是一个含意更广、更有用的观念。

效率所重视的是做一件工作的最好方法。效力则重视“时间的最佳利用”——这可能包括或不包括做某一件工作。

例如，为了即将召开的一项会议，你有一份必须打电话通知的名单。如果你从效率观点来看，你就会考虑什么时候打电话给他们是最好的时机、是不是要把他们的名字放人自动拨号卡片上以节省时间、这张名单是否最新的正确资料等等。但是如果你从效力观点来看，你就会问自己，打电话给这些人，是不是把时间作最佳的运用。你或许会考虑另一种联络方法；你也会考虑把打电话的事派给别人做；或入场把会议完全取消掉，好把时间用在更有用的地方。

健全的时间管制，应该以效力优先、效率次之的观念为出发点。

5．合理进行目标管理

著名的经济学家和管理有彼得·德鲁克在1955年创造了“目标管理”这个名词。从此以后，这个名词就成为全商界领袖的词汇。1973年的美国联邦管理预算局局长波衣·艾希开始把这观念引进联邦政府。在一些大公司里，尤其是在中下阶层，“目标管理”的观念推展得很慢，因为这个观念威胁着官僚体系的三个基本支柱：传统、中央管制，以及官僚作风。

目标管理，是依特定目标而不是依程序和规定来思考。这个观念鼓励思考这样的问题：“我们究竟要努力做到什么?”“我们为什么做这件事?”，以及“有没有更好的途径?”而不问：“这是上面要我们做的吗?”或“这是不是能使我们的部门雇用更多的人、拥有更大的权力?”

订定特定目标，以及分配时间去做最能达到这些目标的活动，是任何机构求得效力的要诀。劳伦斯·彼得解释：“在缺乏一项确切的目标之下，管理方面一项典型的反应是增加输入——雇用更多的人，驱策员工更辛苦地工作，提升员工的资格。缺乏目标来确定程序，个人就可能只会增加输入，忙于做些无用的活动，却不能做出任何事情来。”

这是那些要从投注的时间里获得最大效果的人所运用的风格。

只要你为自己订下办每一件事情的期限，并且尽量去遵守它，就能大大提升你的效率。只要加上一点点的压力，大多数的人就会把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的压力，使你继续将工作完成。只有在你为一项工作定下一个期限之后，你才会有一个真正的行动计划，否则那只是一个模糊的希望——你想在某一个时间做某件事情而已。记着巴京生的定律：“工作会展延到填满所有的时间。”由此可知，派给自己或别人的任务，永远不可以没有期限。

有时把你的期限宣布出来也有帮助，别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好。这可以增加驱策力。

如果工作很复杂，你可以给自己定出几个中程期限，如此你就可以用稳定的进度来做这件事，而不必在最后时刻拚命地赶工。

尊重你的期限。如果你养成了拖延限期的习惯，期限就会失去功效，不但不能驱策你，也不足以刺激你的左右的人。

如果你要别人去做一些事情，而他们经常没有做好，那你就不要问自己：“今天的人是怎么一回事?”而要问自己：“我是怎么一回事?我做了什么（或没有做到什么），使得这些人给我的只是空口白话?”

原因很可能是你过去对他们的训练使他们这样做。不论这个人是一名下属、一位同事、一个朋友，甚至是你的老板，这个人通常都会问他或她自己，你“忘记”这件工作的可能性有多大——根据过去不和你相处的经验。如果你已经建立了一定会追踪查询的模式，你要他们做的工作就一定会得到优先处理的待遇。没有人喜欢为没有去做某一件事情而寻的请求你原谅的藉口。但如果他们根据过去的经验而认定你可能不会去追踪查询，你所交代的工作就会落到最后，而且很可能会永远留在那里。

为了提醒你自己去追踪查询，以及间接地使人相信你是认真的，可以使用一种表格，记下你交代工作的踪迹和完成限期。每当你参加一项会议就带着这一张表；这很容易就追查出决定的事项是什么，以及避免责任属谁的误解。这些经理人员发现把这种表格贴在公告栏上也很有帮助。在大多数情况之下，别人知道你有这么一张表，并且知道你会以这张表做为追踪查询的根据，就足以推动别人去做你所交代的工作。

——依赖这种记录而不依赖记忆，可以大大增加你交代的工作按期完成的机会。

不过你要记着，追踪查询只是整个过程中的一部分。行为修正专家强调在训练过程中最重要的，是当工作做好而不是没有做好的时候，你会有什么样的表示。因此，下属在限期之前把你交代的工作做好的时候，你要提出来，并且感谢他提早完成。行为学家称这为积极的鼓励；分析心理学家称这为抚慰；其他的人称这为普通的礼貌。不论你怎么说，这种做法能够发挥奇妙的作用。

①我交代清楚了吗?我要求得很确实吗?还是我说得很含糊?诸如：“如果你能够……我会非常感激。”或“去……可能是个好主意。”

②我交代工作时有没有定出期限

③我有没有以书面肯定我的要求?

④我有没有使我的下属了解我希望他们主动提出现况报告，如此我就不需要做例行的追踪查询了?

⑤我有没有鼓励别人在怀疑我所指派的工作的价值时，主动说出来，使他们不要因为认为不重要，而把这件工作当成可以“忘记”的工作?

6．多利用“不”这个字眼

所有节省时间的办法之中，最有效的或许就是多多使用“不”这个字。